[Interview] Hervé Lanouzière, inspecteur des affaires sociales : «Si l’on veut réduire le nombre d’accidents du travail, il faut se poser la question des espaces de discussion dans les entreprises»

Il occupe une place singulière parmi les hauts fonctionnaires du ministère du travail. Hervé Lanouzière a été inspecteur du travail, il a travaillé dans la sidérurgie, il a contribué à l’élaboration des ordonnances de 2017. Celui qui vient de réintégrer l’inspection générale des affaires sociales, l’Igas, avoir avoir rempli deux mandats à la direction de l’institut qui forme les inspecteurs du travail, l’Intefp (sigle imprononçable, dites plutôt « INT »), a également dirigé l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) et travaillé au sein de la Direction générale du travail (DGT).

Sa connaissance des enjeux de sécurité au travail et sa pratique du dialogue social ont conduit le ministère du travail à lui confier un rôle de cheville ouvrière à l’occasion de crises fortes comme celle des risques psychosociaux, qui culmina avec le drame des suicides à France Télécom, et celle de la Covid. Nous lui avons demandé de revenir sur son parcours et d’exprimer sa vision du dialogue social et de la prévention des risques en entreprise.

Hervé Lanouzière : Pour vous répondre, je vais faire un long détour en parlant de mon expérience au sein de la Direction générale du travail (DGT). A la fin des années 2000, nous découvrons que de nombreuses entreprises sont confrontées à ce qu’on va bientôt appeler les risques psychosociaux (RPS), qui culminent avec les suicides chez France Telecom. Y compris en administration centrale, nous étions sidérés par ce qui se passait. Il fallait qu’on trouve un modèle de compréhension mais aussi de prévention de ces risques. Notre premier réflexe a été de nous raccrocher à l’article L. 4121-1 du code du travail pour rappeler aux entreprises qu’elles doivent protéger la santé physique et mentale des travailleurs.

On ne pouvait pas limiter la question du malaise dans les entreprises à une approche type RPS

Nous disions donc que ces risques psychosociaux faisaient partie des risques professionnels et qu’ils devaient donc être inscrits dans le document unique de prévention des risques professionnels. Mais avec Jean-Denis Combrexelle (alors Directeur général du travail, ndlr), nous avions quand même bien conscience qu’on ne pouvait pas limiter la question du malaise dans les entreprises à cette approche. Oui, il fallait considérer que la santé mentale est un des éléments de la santé au travail, mais ça ne suffisait pas. Et nous avons été confortés par plusieurs rapports, je pense notamment au rapport Lachmann*.

Pour Henri Lachmann, il fallait dépasser la dimension psychologique ou psychologisante pour se poser la question du déficit de dialogue dans les entreprises. Il avait perçu un écart important entre ses managers et les équipes de production, et il mettait un peu les pieds dans le plat en parlant de la nécessité de restaurer un dialogue dans l’entreprise.

H. L. : Oui, je suis chargé de piloter une cellule sur les risques psychosociaux au sein de la DGT (Direction générale du travail). Même si je m’étais intéressé très tôt au harcèlement moral, nous manquions de repères et d’outils. Donc, je creuse la question avec les contacts que j’ai dans les grands groupes. Et que vois-je émerger ? Des espaces de discussion informels où les salariés se reparlent. Je me souviens d’avoir été invité dans un site sensible d’EDF et d’avoir assisté à des échanges entre le directeur, le technicien de maintenance, des syndicalistes, le médecin du travail, l’assistance sociale, autour des problèmes du travail dans l’établissement. Et j’observe ça aussi à la SNCF, chez PSA, chez Renault. Les modalités étaient différentes, mais c’étaient des espaces où les gens discutaient du travail réel, des problèmes à résoudre.

H. L. : Ça a été un épisode assez extraordinaire. Lorsque le confinement a été décidé, la ministre du travail Muriel Pénicaud m’a confié le pilotage d'une task force dont j'avais suggéré la création pour réunir l'ensemble des experts en santé au travail afin de publier des préconisations concertées pour les entreprises. Je rappelle que nous étions tous confinés, l’INRS, l’Anact compris.

Nous avions pour mission de réaliser et diffuser des fiches pratiques

Nous avions comme mission de concevoir et diffuser des fiches pratiques disant dans chaque secteur ce qu’il faut faire pour se protéger de la Covid. À l’époque, on ne sait pas grand-chose sur le virus et on doit au pied levé donner des instructions ou des repères aux entreprises. Je réunis dans cette task force l’INRS, l’Anact, la Cnam, la MSA, des médecins du travail, des directions régionales du travail, l’Anses, bref tous les acteurs de la santé et sécurité au travail. Et je mets à contribution tout le personnel de l’Intefp pour contribuer à cet effort, c’est ma petite fierté, au passage, d’avoir transformé en un temps record l’Intefp en organisme instructeur de demandes de prévention !

H. L. : Chaque jour, on se réunit par téléphone pour avancer. On commence par les secteurs qui doivent rester ouverts : les garagistes, les boulangers, les hôpitaux, et on commence à élaborer des fiches. Rien n’était évident. À l’époque, avec le dispositif très généreux d’activité partielle, beaucoup d’entreprises ne voulaient pas prendre le risque de faire travailler les salariés. Et les syndicats de leur côté n'étaient pas chauds pour « négocier » l'exposition des travailleurs à un risque potentiellement très élevé. Mais au bout de quelques semaines, je commence à avoir le retour des organisations patronales qui auraient bien aimé être consultées.

Face au risque économique et pour pour l'emploi, chacun sort de sa posture

Donc nous leur montrons les fiches avant de les publier, en leur disant quand même qu’il faut être très réactifs. Ensuite, ce sont les organisations syndicales qui réagissent sur le thème : « Mais pourquoi on n’est pas associées, nous ? » Donc peu à peu, face au risque économique et pour l'emploi, chacun sort de sa posture pour travailler ensemble, et pour relancer l’activité, d’autant que tout le monde commence à voir qu’à l’étranger des pans entiers de l'activité ont repris le travail.

À partir de là, on commence à avoir des guides, par exemple sur la protection des salariés des salons de coiffure, où figurent les logos des syndicats patronaux et des syndicats de salariés. Ces guides, réalistes mais créatifs et robustes, ne sont pas cosignés, ils ne relèvent pas de la négociation collective, mais ils sont « cosiglés » ! Ce dialogue inhabituel a donc produit des résultats d’intérêt général : nous avons eu de grandes vagues de clusters sur la voie publique, dans des salles de concert ou autres, mais pas tant que cela dans les entreprises. C’est un bel exemple d’action concertée en situation d’urgence. On l’a vu aussi dans le monde de la santé, cet esprit de concorde dans une action urgente.

H. L. : L’urgence a commandé, tout le monde s’est mis dans une logique d’intérêt général et donc de compromis. Pour sortir des fiches de préconisation sur un tel sujet (ce qu’on a appelé le « droit mou » à l’époque, ndlr), il a bien fallu faire des compromis pour aboutir à des solutions techniques (distance de séparation, cloison, etc.) alors qu’au départ on ne savait pas si le virus était aéroporté, s’il se transmettait en touchant un garde-corps d’escalier, etc. 

Cette logique de compromis a fonctionné en situation d’urgence. Mais chez nous en France, elle reste synonyme de compromission. C’est très compliqué d’admettre tout à la fois l’existence de conflits d’intérêts mais aussi de terrains d’entente possibles…

H. L. : En matière d’accidentologie, si vous analysez en profondeur des événements comme Bhopal, Tchernobyl ou l’explosion de la navette Challenger, il y a, à la racine, ce qu'on appelle le coût du silence. C'est-à-dire un dialogue, une écoute qui n’ont pas eu lieu, des dysfonctionnements qui n’ont pas été partagés dans toute la chaîne de décisions, et qui n’ont pas été traités. Ces signaux faibles, c’est le fameux écart entre le travail prescrit et le travail réel, si bien modélisé par les ergonomes.

Quand il n’y a pas d’espaces de discussion pour mesurer l’écart entre le travail prescrit et le travail réel, une dérive s’instaure

Quand il n’y a pas d’espaces de discussion pour mesurer l’écart entre le travail prescrit et le travail réel, une dérive s’instaure, les managers imposent des décisions qui ne sont par définition plus en lien avec la réalité du travail et les contraintes auxquelles sont exposées les salariés. L’accident survient avec le cumul des incidents et des alertes non entendues ou relayées.

Donc, pour vous répondre, et je n'aurais pas dit cela il y a quelques années, je pense que si l’on veut des résultats en matière de réduction d’accidents du travail, il faut poser la question des espaces de discussion dans l’entreprise. C’est aussi ce que j’ai vécu en travaillant dans un groupe sidérurgique, avec des haut-fourneaux, des risques étaient partout. Il y avait une vraie politique de prévention, avec des investissements, des ingénieurs sécurité, de la sensibilisation. Et pourtant, les managers et les ouvriers ne se parlaient pas. Quand j’ai creusé le sujet à partir des « situations problèmes » du terrain et des « irritants » comme on dit, j’ai vu que tous les incidents étaient liés à une approche purement descendante du management. Les salariés ne signalaient plus rien...

H. L. : J’ai été inspecteur du travail, je suis allé dans des dizaines de CHSCT et je ne crois pas qu’il faille mythifier cette instance. Il y avait peu de CHSCT où cela se passait très bien. Le patron était rarement là et il déléguait, dans le meilleur des cas, son DRH. Est-ce que cela produisait des résultats satisfaisants ? L’idée de discuter, au sein d’une même instance (le CSE, ndlr) de l’impact sur la santé des décisions stratégiques, c’était quand même intéressant, même si beaucoup n’en ont retenu que la possibilité de réduire à court-terme le coût des IRP pour l’entreprise.

 Faire évoluer le dialogue social en simplifiant les choses c’est quand même possible dans une entreprise

J’espère que cela évoluera avec le temps. Faire évoluer le dialogue social en simplifiant les choses c’est quand même possible dans une entreprise, je l'ai expérimenté avec mes propres instances représentatives lorsque je dirigeais l’Anact (Agence pour l’amélioration des conditions de travail). Pour discuter de l’évolution de notre organisation, nous étions convenus avec les syndicats d'éviter des discussions séparées en comité technique et CHSCT. Je ne voulais pas faire d’économie de moyens, et nous n'avons pas réduit le temps de réunions ni les moyens des élus, mais simplement cherché à éviter de faire artificiellement deux fois la même réunion pour parler des sujets indissociables d'organisation du travail et de santé au travail. Et cela a fonctionné.

H. L. : Avec les principes généraux de prévention, nous pourrions déjà tout faire. Encore faut-il faire monter en compétence tous les acteurs autour de la culture de prévention des risques. Beaucoup d’entreprises réduisent la prévention à de la sensibilisation.

En faire oui, mais si les gens ne mettent pas leur ceinture de sécurité sur un charriot automoteur, comme j’ai eu l’occasion de le voir, ce n’est peut-être pas parce qu’ils n’ont pas été « sensibilisés » ou parce qu'ils sont négligents, mais simplement parce qu’avec la désorganisation du déchargement des camions dans la zone où ils travaillent, ils doivent toutes les trente secondes descendre et remonter de leur engin, donc pourquoi mettre une ceinture qui les gênerait tout le temps ?

La solution, c'était de les écouter, de délibérer puis de libérer l’espace avant de demander aux salariés de mettre leur ceinture. Ce que je vous décris là, c’est la différence entre la sécurité réglée, celle qui est majoritairement utilisée dans l’entreprise, et la sécurité gérée.

H. L. : La sécurité réglée, c’est quand une entreprise cherche à tout prévoir dans des procédures et à tout écrire pour protéger sa responsabilité : dans telle situation, la solution est celle-là. Mais en faisant ça, on fait fi de l’écart entre travail prescrit et travail réel.

Les choses ne se passent jamais comme prévu au travail

Or, les choses ne se passent jamais comme prévu au travail. Alors, bien sûr il faut des règlements et de la sécurité réglée – quand vous avez 20 000 volts à côté de vous, il faut bien prescrire des normes incontournables – mais dans nombre de situations, il faut former les gens aux fondamentaux de la démarche de prévention, pour qu’ils s’interrogent sur ce qu’il faut faire face à un changement de circonstances qui peut représenter un risque. Cela suppose encore une fois de laisser les gens s’exprimer sans crainte pour qu’une bonne compréhension des risques se dégage. Sinon, je ne vais pas oser m’exprimer et le risque ne va pas être traité.

H. L. : Je suis d’accord sur l’idée, mais la terminologie utilisée peut faire peur. Ce qui est en jeu, c’est de créer des espaces dans lesquels les gens peuvent s’exprimer et élaborer des solutions concertées. En 2016, la loi travail a confié à l’Intefp la responsabilité de mettre en place une offre de formations communes pour les partenaires sociaux, organisations syndicales et employeurs. Les objets de négociation dans l’entreprise sont de plus en plus complexes (l’usure, l'égalité professionnelle, le partage de la valeur, etc.) et des formations communes peuvent représenter une opportunité pour apprendre à discuter les uns avec les autres à partir de nos intérêts respectifs, et de la façon dont on peut élaborer des compromis.

H. L. : Celles qui ont eu lieu ont produit de bons résultats. Mais c’est vrai que ces formations n'ont pas le succès qu'elles méritent. Pourquoi ? Parce que nous sommes en France dans une logique de confrontation binaire. Quand j’échangeais longuement avec les représentants du personnel de l’Intepf, certains me demandaient pourquoi j'y consacrais autant de temps. Dans leur esprit, il suffisait d'envoyer l’ordre du jour une semaine avant, de « balancer » le document en séance, et d’attendre qu’on nous dise « favorable » ou « défavorable ». Ce n’est pas ce que je voulais faire.

Il y a un problème culturel. Les textes eux-mêmes organisent une sorte de confrontation

J’ai par exemple revu en profondeur des projets en fonction des remarques des représentants du personnel, et je suis revenu vers eux ensuite, on a eu de vraies discussions. D’une certaine façon, les textes eux-mêmes organisent cette binarité. Par exemple, les salariés font remonter leurs réclamations via le CSE et l’employeur dit oui ou non ; l’employeur doit informer et consulter sur son projet le CSE et le comité va donner un avis blanc ou noir.

H. L. : C’est paradoxal, car tout le monde dit qu’on a un besoin d’expression, on n’arrête pas d’appeler au dialogue social. Mais il faut bien comprendre aussi comment réagit un chef d’entreprise. Il ne se réveille pas un matin en se disant : « Tiens, je vais embaucher des femmes ! » Par contre, s’il est confronté, comme je l’ai été dans le privé, à un problème d’attractivité, alors il peut trouver des solutions en innovant.

On ne négocie pas « hors sol » mais sur les enjeux réels de chacune des parties

Notre problème, c’est qu’on n’était pas attractif face aux salaires proposés par une très grosse entreprise locale, donc on n’arrivait pas à recruter des tourneurs et des fraiseurs. Alors il a été possible de convaincre la direction de chercher à recruter des tourneuses et fraiseuses. Mais pour ça, il fallait travailler avec les représentants du personnel sur les conditions de travail propices à l'accueil de femmes.

Inversement, à l’Intefp, j’ai voulu lancer la semaine de 4 jours mais les syndicats m’ont dit non, le problème c'est la charge de travail et on veut plutôt discuter d’un règlement des temps. Et on a planché sur ça...En clair, on ne négocie pas « hors sol ». Le dialogue doit porter sur ce qui fait enjeu pour les deux parties. 

H. L. : D’abord, la question du maintien dans l’emploi me semble s’imposer. Dans une société vieillissante, les salariés vont devoir travailler plus longtemps, et nous aurons davantage de gens travaillant avec des maladies chroniques évolutives. Or, notre droit n’est pas configuré pour ça. La prévention de l’usure, c’est donc un sujet inévitable, qui doit entraîner une amélioration des conditions de travail.

L’autre grand sujet, même s’il est devenu un peu invisible en ce moment, c’est la transition écologique. Je ne pense pas ici aux évolutions de consommation individuelle, mais aux transformations des entreprises pour la décarbonation. Comment accompagner le changement de compétences que cela nécessite ? Si cela n’est pas un enjeu pour la négociation collective !

_{*« Le bien être et l’efficacité au travail », rapport par Henri Lachmann (alors président du conseil de surveillance de Schneider Electric), Christian Larose (alors vice-président CGT du Cese) et Muriel Pénicaud (alors DRH de Danone, elle est devenue ensuite ministre du travail en 2017), 17 février 2010.}